Los profesionales de Capital Humano lo sabemos:el incremento en el dominio de las competencias laborales del colaborador aumenta el desarrollo económico de la organización (su competitividad, valga la redundancia), tiene efectos sobre el clima laboral y otros indicadores, pero ¿son suficientes las herramientas del área de Capital Humano para detectar sus fortalezas y debilidades?; la organización, ¿define sus planes de formación de talento de forma adecuada?

Los mecanismos de ciencia aplicada con las que deben contar las organizaciones para responder a estas incógnitas pueden ser bastantes complejos de aplicar y entender. Si estas dos preguntas se responden con un “sí”, podremos aumentar la posibilidad de que el colaborador se conduzca y desempeñe de forma satisfactoria para facilitar el logro de los objetivos estratégicos de la organización.

Los instrumentos de evaluación que tienen las organizaciones deben permitirles tener ciencia aplicada, facilitando la detección de competencias laborales más desarrolladas (fortalezas), así como las menos desarrolladas (áreas por desarrollar) en su población de candidatos y colaboradores.

En el presente artículo, te daremos información que te permitirá visualizar cuáles son las competencias menos desarrolladas del mercado en posiciones operativas y mandos medios, para que el área de Capacitación de talento cuente, mediante ciencia aplicada, con una detección objetiva de aquellas competencias que pueden aportar valor en su tratamiento, generando impacto positivo en los objetivos de la organización.

Para obtener estas competencias laborales, se aplicó la metodología Evaluatest^® durante el 2022 en empresas de diversas industrias. Las competencias fueron calculadas a través de la aplicación de pruebas psicométricas para fines de reclutamiento de talento o inventario de personal. 

Antes de comenzar con los datos, conviene hacer una revisión de los retos que implica hacer atracción de talento por competencias laborales, o bien, un inventario de talento, buscando el desarrollo de talento a través del cierre de brechas por competencias, reskilling, upskllling y más. 

Cuestiones a considerar en modelos de competencias laborales

1. Entender las diferencias al intervenir en hard skills y soft skills.

2. Alineación-formación de talento desde el proceso de reclutamiento y selección de personal. 

3. Identificación de la necesidad de evaluación por competencias por el área de Atracción de Talento. 

4. Las competencias más bajas del mercado laboral 2022. 

5. Interpretación de los resultados de las evaluaciones por competencias. 

6. ¿Cómo podemos intervenir en las competencias laborales? 

7. Conclusiones. 

1. Entender las diferencias al intervenir en las hard skills y soft skills

Muchos autores coinciden que la fuerza laboral sí está en constante formación, lo que les permite obtener mejores resultados laborales, pero… ¿Qué sucede con la forma de pensar y ser de mi colaborador? ¿Acaso esto influye en los resultados de su actividad laboral? Lo que podemos asegurar es que el primer reto que tenemos es el lograr diferenciar las técnicas de evaluación que contamos para valoración de las habilidades duras o blandas o, en otros términos, la valoración de las hard skills y soft skills.  

El primer reto de las organizaciones es aclarar las dudas que se tienen de las hard skills; a esto podemos llamarlo “resultado laboral basado en el potencial”. 

2. Alineación-formación de talento desde el proceso de reclutamiento y selección.

La evaluación de las competencias laborales por el área de Capital Humano normalmente excluye al área de Formación de Talento en estos procesos de detección de competencias y, cuando es incluido, se tiene una alta probabilidad de que no exista una alineación entre lo que evalúa la Formación de Talento y lo que busca el área de Reclutamiento y Selección. 

Las mejores prácticas para realizar esta alineación son: 

• Selección de herramienta de evaluación: apoyarnos de un modelo de competencias laborales cargado en alguna solución que te permita tener ciencia aplicada con test psicométricos; en este artículo nos apoyamos en un modelo de competencias Evaluatest^®. 

• Selección de competencias: esta selección la haremos buscando conductas que favorezcan en el impacto de resultados a nivel organización, área y puesto.  

Ayuda preguntarnos ¿qué necesito hacer para impactar en el resultado? O bien, ¿cómo debe comportarse el talento para que se logre el objetivo? 

En caso de contar con competencias laborales propias, cuando se adquiera la solución de evaluación, será importante revisar el modelo de competencias adquirido, para saber si es homologable con las competencias propias.  

La mejor práctica es seleccionar primero la solución de evaluación y, de su modelo de competencias laborales, seleccionar las que serán las propias de la organización.  

• Definición del perfil en competencias laborales: las mejores prácticas son definir las competencias laborales, seleccionando las que impactan en los objetivos organizacionales, del área y del puesto.  
   
  Debemos evitar definir el perfil tomando solo como referencia el descriptivo del puesto; el motivo es que se puede desviar nuestro proceso de evaluación seleccionando competencias laborales que no son prioritarias. 

• Evaluar al top talent: identificar a los colaboradores que son sobresalientes en la organización para evaluarlos en su definición del perfil por competencias laborales. 

• Identificar el nivel obtenido y requerido promedio de las competencias: los resultados obtenidos de nuestro top talent ayudarán a definir el nivel requerido por las áreas de Formación de Talento y de Atracción de Talento. 

• Método para identificar los niveles requeridos: 

1. El nivel requerido por Formación de Talento: nace del resultado promedio obtenido por la evaluación de los top talent. 

2. El nivel requerido por Atracción de Talento: tenemos que restar de media desviación estándar a una desviación estándar del resultado promedio obtenido por la evaluación de los top talent. 

• Alineación de Atracción de Talento: por lo platicado, definimos lo buscado dependiendo de los hallazgos obtenidos por Formación de Talento. 

3. Identificación de la necesidad de evaluación por competencias laborales por el área de Atracción de Talento

No es la mejor práctica, pero cuando el área de Formación de Talento desea intervenir y ya existe un trabajo desarrollado e implementado por Reclutamiento y Selección, será importante unir esfuerzos para validar los perfiles por competencias laborales y trabajar en la alineación mencionada en la problemática anterior. 

4. Las competencias más bajas del mercado laboral 2022

Los últimos dos años han sido complicados por la pandemia ocasionada por la COVID-19. Las organizaciones se vieron obligadas a optimizar sus recursos humanos y financieros. Los recursos financieros empiezan a tener aún más limitantes y con el talento nos vemos forzados a reducir los impactos generados por contrataciones no asertivas. 

En los procesos de formación de talento está la oportunidad perfecta para definir los planes de desarrollo, buscando impactar en cualidades soft de la población, esto significa que las competencias laborales más bajas del mercado laboral tienen una alta probabilidad de afectar considerable en el cumplimiento en los objetivos estratégicos. 

Por ejemplo, mira los siguientes datos. La información se obtuvo de 410 983 personas que fueron evaluadas en 2020 aplicando modelo de competencias Evaluatest^®. 

Estos talentos fueron evaluados en 25 701 perfiles por competencias laborales.

                    La población evaluada de todo el 2020:

Las 13 competencias laborales más bajas del mercado laboral

Se asigna un color dependiendo del grado de importancia en el tratamiento de cada competencia laboral, debido a que afectan de forma estratégica a las organizaciones:

Definición de las competencias laborales

Creatividad: habilidad para desarrollar e implementar nuevas ideas o soluciones que sirvan para mejorar el desempeño y los procesos de trabajo.

Capacidad para aprender: habilidad y disposición para adquirir nuevos conocimientos que permitan dar solución a diferentes problemas y desarrollar nuevas actividades.

Liderazgo – Desarrollo de personas: capacidad para guiar a grupos de personas y equipos de trabajo hacia un fin específico, capacitándolos, supervisándolos y delegando efectivamente las diferentes responsabilidades.

Enfoque a resultados – Logro de objetivos: capacidad para orientar los esfuerzos y actividades cotidianas a garantizar el cumplimiento de los objetivos clave asignados, de acuerdo con el tiempo y requisitos esperados.

Iniciativa: habilidad para proponer acciones y soluciones y llevarlas a cabo sin que se le haya solicitado.

Solución de problemas – Capacidad de análisis: habilidad para comprender una problemática, distinguiendo las variables que influyen en la misma.

Potencial de desarrollo: capacidad que un individuo tiene de aprovechar y consolidar sus fortalezas, promoviendo de esa forma su desarrollo, la productividad de la empresa en la que trabaja, e incrementado su sentido personal de satisfacción consigo mismo.

Visión estratégica – Oportunidades de negocio: habilidad para crear un enfoque a futuro que integre en forma sistémica oportunidades y amenazas para el negocio, anticipando eventos, reconociendo y encausando adecuadamente las fuerzas impulsoras y restrictivas para el éxito de la organización.

Control de Procesos – Administración: capacidad para mantener y administrar los procedimientos de trabajo de punta a punta, vigilando las posibles variables y reduciendo al mínimo los riesgos existentes.

Actitud de servicio comercial – Intangibles: capacidad para identificar y comprender las necesidades que el cliente tiene en relación con un servicio o bien intangible, e influir sobre su decisión de compra.

Trabajo bajo presión: capacidad para mantener un buen desempeño y calidad en el trabajo aún bajo una carga pesada de actividades o con tiempos reducidos.

Negociación comercial: resuelve diferencias a través de concesiones mutuas con el cliente y realiza negociaciones con una conclusión satisfactoria para ganar-ganar.

Negociación: habilidad para lograr acuerdos satisfactorios entre diferentes partes, alineando objetivos para alcanzar soluciones y beneficios conjuntos.

5. Interpretación de los resultados

Aplicamos una escala de niveles de dominio Evaluatest^®, que es una tabla que nos permite identificar y comprender de forma adecuada el nivel de dominio de la competencia, así como su manifestación en el ambiente. Es una escala que clasifica el dominio de la competencia en cinco niveles, dependiendo del valor obtenido en un rango del 0 al 4.

Los resultados de las competencias laborales dentro de un rango de 1.70 a 2.59 significan que la competencia se manifiesta en “desarrollo”. Es por esto que los hallazgos determinan que las 13 competencias mostradas se encuentran en desarrollo; la forma que estarán mostrando los resultados en el ambiente laboral son:

2.00 – 2.29: el talento es inconsistente al mostrar la competencia

• Creatividad
• Capacidad para aprender
• Liderazgo – Desarrollo de personas
• Enfoque a resultados – Logro de objetivos
• Iniciativa

2.30 – 2.59: el talento empieza a comprender cómo puede fortalecer sus habilidades

• Solución de problemas – Capacidad de análisis
• Potencial de desarrollo
• Visión estratégica – Oportunidades de negocio
• Control de procesos – Administración
• Actitud de servicio comercial – Intangibles
• Trabajo bajo presión
• Negociación comercial
• Negociación

6. ¿Cómo podemos intervenir en las competencias laborales?

Recordando lo mencionado en el cuadro que realizaba comparación de las hard skills y las soft skills, el mejor método para intervenir en el desarrollo de la competencia es generar una reflexión en el talento que cause impacto. Es como pensar las consecuencias antes de realizar la acción.  

Para intervenir adecuadamente en la competencia nos apoyaremos en lo siguiente:

1. Identifica el dominio de la competencia del evaluado y el impacto en su resultado laboral.

2. Genera sesiones tipo coaching creando acuerdos entre ambas partes.

3. En ocasiones tenemos que apoyar al talento a que identifique sus conductas: fortalezas y áreas de oportunidad que pueden afectar su dominio de cada competencia laboral.

4. No podremos indicarle al talento exactamente qué debe hacer.

5. No olvides los acuerdos de qué se debe dejar de hacer y qué se debe empezar a hacer.

6. El seguimiento debe ser en un periodo fijo de seis meses a un año o incluso más.

7. En cada seguimiento retoma la reflexión del talento sobre de sí mismo.

8. Al finalizar un periodo de seguimiento, determina el grado de impacto en la competencia, evaluando de nuevo su potencial con psicometría.

7. Conclusiones

Recuerda que todo empieza desde un inventario de talento y definición de los perfiles por competencias laborales. Si logramos alinear las áreas de Talento bajo un solo modelo, ejecutando nuestro inventario y aplicando ciencia por medio de una solución de fácil uso y alta confiabilidad, podremos realizar análisis poderosos y de valor para la intervención.  

En resumen: debemos arriesgarnos a realizar prácticas que a pesar de tener 30 o 40 años de existencia en el mercado, gracias a soluciones como Evaluatest^®, ahora podemos realizar inventarios por psicometría y competencias laborales sin tener un alto grado de especialización en psicometría y con una menor inversión de tiempo. 

Toda práctica de inventario de talento siempre puede generar beneficios a la organización y al talento; en caso de no encontrar estrategias adecuadas para la evolución del talento, la organización se quedará sin poder avanzar, perdiendo competitividad. 

Si quieres conocer más de 50 competencias laborales, te invitamos a que descargues el ebook Diccionario de competencias laborales para la nueva normalidad en México, que contiene, además de las definiciones de 59 competencias laborales, los comportamientos que ayudan a identificarlas, así como recomendaciones sobre a quién aplicar los modelos de competencias que las incluyen.